Стать франчайзером

Франчайзинг - универсальная модель ведения бизнеса. Она применима практически в любом виде бизнеса, в том числе в ресторанном. Сегодня многие предприниматели, управляющие успешной концепцией, начинают задумываться о продаже собственной франшизы. Этот «франшизный бум» в какой-то степени вызван модой, равно как и распространенным представлением о том, что франчайзинг - это безболезненный и уж точно безденежный способ расширяться за чужой счет, а также дополнительно зарабатывать. Доходы от франчайзинга могут составлять до 100% в выручке франчайзера - так, у компании Subway все точки работают по франчайзингу. Однако замечу, что на начальном этапе любой франчайзер ничего не зарабатывает, а только инвестирует - в создание франшизы, ее продвижение, поиск будущих партнеров, развитие инфраструктуры поддержки франчайзи.

Сегодня на российском ресторанном рынке много западных франшиз, наибольшее количество предложений представлено в сегменте QSR. Несмотря на это изобилие, российским рестораторам стоит пробовать силы во франчайзинге. Во-первых, когда-то и McDonald’s, и Burger King, и Subway были никому не известными компаниями. Во-вторых, в России есть сегменты, в которых нет западных франшиз, например блинные концепции. Еще один хороший пример - «IL Патио». Разве западные концепции в нише демократичных итальянских ресторанов, развивающиеся по франчайзингу, могут похвастаться такой популярностью в России, как этот локальный бренд?

Российские франшизы могут конкурировать с западными более низкой ценой, но, на мой взгляд, не в этом залог успеха. Лучше сделать ставку на оптимизацию закупок, создать качественный центр поддержки партнеров в России - в общем, сделать так, чтобы франчайзи было удобно и выгодно с вами работать. Тогда за это партнерство можно будет просить адекватную цену.

Исходные данные

Когда стоит задуматься о том, чтобы из операционной компании стать франчайзинговой? Думаю, начать заниматься франчайзингом имеет смысл лишь в том случае, если у вас есть четкое представление о рынке данного продукта, если у вас есть перспективы лидерства в сегменте и если ваша бизнес-модель относительно «проста» для восприятия и профессионалами, и теми, кто никогда не работал в ресторанном бизнесе. Если вы можете уверенно сказать: «Да, у меня настоящий ресторан такой-то кухни в таком-то сегменте, есть стандарты его работы, стандарты по сервису, санитарии и технологиям приготовления пищи, и они четко соблюдаются, а кроме того, в него точно ходят гости», то вы, наверное, готовы к тому, чтобы задуматься о франчайзинге. Однако при этом важно учесть специфику вашей концепции и изучить рынок. Так, если на нее есть спрос в Москве, совсем необязательно, что она будет так же хорошо принята в регионах или других странах. Не имеет смысла тиражировать авторские концепции, которые, как правило, тесно связаны с именем и непосредственной работой в них определенного шеф-повара и поэтому являются уникальными. Для старта желательно иметь не одну успешную точку, а хотя бы несколько точек, работающих под этим брендом.

На решение о том, стоит ли становиться франчайзинговой компанией, должно влиять и понимание стратегии развития бренда в целом. Например, ваша цель - развиваться на региональном рынке. Но на расстоянии довольно трудно подобрать квалифицированный персонал и контролировать соблюдение стандартов, раз в месяц приезжая в свой ресторан с проверкой. Когда же вы получаете в интересующем вас регионе собственника, который вложил свои деньги, у вас появляется уверенность, что он сделает все, чтобы ресторан работал хорошо, чтобы у него были квалифицированные люди и так далее. Конечно, лучше всего, когда вы сначала открыли корпоративные региональные точки, отточили их работу и лишь потом задумались о франчайзинге в регионах, однако сегодня такой подход встречается достаточно редко.

Замечу, что франчайзинг подходит не всем даже при соблюдении всех названных выше условий. Не стоит задумываться о франчайзинге рестораторам, которые вообще не готовы вкладываться в развитие этого направления, то есть не готовы создавать инфраструктуру поддержки, заниматься развитием бренда, маркетингом и т.д. Не имеет смысла начинать франчайзинг в период ребрендинга или когда у сети еще нет устоявшейся концепции: в обоих случаях компания будет рисковать деньгами своих франчайзи. Не подходит этот способ ведения бизнеса и тем, кто привык абсолютно самостоятельно и авторитарно принимать решения, потому что с франчайзи, которые тоже вкладывают свои деньги, придется считаться.

Франчайзинг может быть скучен стартаперам, которым обычно неинтересно заниматься операционным управлением и помогать франчайзи разрешать ежедневные трудности. Повторимся, франчайзинг - это способ ведения бизнеса, а не самоцель, и, если компания может и хочет решать задачи развития своего бизнеса иным образом, это ее стратегический выбор.

«Предпродажная подготовка»

Итак, вы оценили свои силы и твердо решили стать франчайзером. Следующий шаг - понять, кто и как будет составлять франчайзинговый пакет, готовы ли вы сделать это сами или обратитесь за помощью к консультантам. Конечно, обращаться к консультантам необязательно, хотя мой совет - воспользоваться их услугами. Они посмотрят «свежим» взглядом, как обстоят дела в вашей компании, насколько отработаны бизнес-модель и бизнес-процессы, поделятся своим опытом и помогут оценить, готова ли компания на самом деле стать франчайзинговой, потому что операционная и франчайзинговая компании - две разные вещи. Замечу, что тех, кто составлял свой пакет самостоятельно, на нашем рынке достаточно мало. Хотя, конечно, все знания, которые необходимо передать франчайзи, у компании есть - или в документах, или в головах сотрудников, или в собственных бумагах. Однако обычно эти знания не изложены систематически в том виде, который нужен для франчайзи.

Главная задача франчайзера - предоставить франчайзи возможность успешно подготовиться к старту бизнеса, открыть ресторан, обучить сотрудников, а в дальнейшем успешно управлять им и развиваться. В структуре франчайзингового пакета принято выделять несколько блоков.

Первый важный блок - операционное пособие, включающее описание модели бизнеса и порядка его ведения со стандартами, инструкциями, шаблонами договоров - словом, документами, которые помогут франчайзи правильно «эксплуатировать» модель. Франчайзи должен понимать, как найти подходящее помещение, как провести ремонт, как оборудовать и меблировать ресторан, как управлять бизнесом, как отобрать и обучить персонал. Этот документ можно сравнить с «инструкцией по эксплуатации», только более детальной.

Отдельно стоит прописать все нюансы, связанные с продукцией и поставщиками. Могу предположить, что у любой концепции есть ключевые продукты, которые составляют ее «основу». Как правило, продукты закупают у единого поставщика или у самого франчайзера. Также обычно есть список продуктов, которые имеют свою специфику, но которые франчайзи может приобретать в центре либо закупать на региональном рынке, это определяется экономической целесообразностью. И конечно, есть группа товаров, которые, как правило, должны приобретаться локально. Задача франчайзера - помочь франчайзи создать эффективную систему закупок, этот элемент очень важен в ресторанном бизнесе.

На мой взгляд, франчайзи также важно показать экономическую модель бизнеса: расходную и доходную части, прогнозируемую рентабельность, период окупаемости. На практике серьезные компании-франчайзеры делают это в обязательном порядке и не заключают договор, пока не убедятся хотя бы в теории в том, что бизнес будет работать в выбранном месторасположении. Это понятно: репутационный риск, который может быть нанесен бренду и всей системе в случае непродуманного принятия ключевых бизнес-решений, слишком велик. Также любому франчайзи важно видеть, на что будут потрачены его инвестиции, поэтому грамотный франчайзер прорабатывает вместе с франчайзи и бюджет инвестиций. Конечно, все эти данные будут только прогнозными, но зато смогут предостеречь франчайзи от принятия заведомо невыгодного решения.

Юридический блок должен содержать договор коммерческой концессии, по которому франчайзи предоставляется право пользования товарным знаком и другими исключительными правами, в том числе ноу-хау франчайзера (то есть «сердцем» концепции). Эти сведения составляют коммерческую тайну и подлежат защите. Обеспечение режима защиты этих сведений является одним из ключевых моментов франчайзинга. Замечу, что договор коммерческой концессии в большой мере регулирует обязательства франчайзи и, как правило, составляется франчайзером, поскольку у правообладателя бренда есть обязанность защищать систему, товарный знак, других франчайзи и свою репутацию. Иначе «ценность» его франшизы и вовсе будет утеряна. Договор коммерческой концессии, на мой взгляд, должен быть долгосрочным и действовать на протяжении срока окупаемости проекта для франчайзи и последующих двух-трех лет, чтобы дать франчайзи возможность заработать. Кроме этого юридический блок включает сопутствующие договоры: договор поставки, если франчайзер одновременно является поставщиком, обеспечительные обязательства.

Помимо «внешнего» франчайзингового пакета франчайзеру необходимо подготовиться к преобразованию собственной компании. Теперь практически у каждого департамента появятся дополнительные функции, например, маркетологи будут обязаны разрабатывать акции в том числе для франчайзинговых ресторанов, а закупщики - помогать франчайзи с продуктами. Провести эти преобразования не так просто, поскольку сотрудники франчайзера обычно не хотят брать на себя лишнюю работу, считая, что франчайзи должен развивать свой бизнес сам, хотя это, безусловно, не так. Дополнительно необходимо прописать методики работы тех сотрудников, которые будут консультировать и помогать франчайзи. Помимо этого надо подготовить документы для продвижения франшизы: анкеты, бланки собеседований, бланки оценки региона, оценки помещения и т.д.

Светлана Князева родилась в Москве в 1977 г. В 2000 г. окончила юридический факультет МГУ им. М.В. Ломоносова. По окончании университета работала юрисконсультом в российских и международных компаниях, преподавала во Всероссийской академии внешней торговли.

В 2002 г. начала работать юрисконсультом по международному праву компании «Росинтер Ресторантс», в 2004 г. возглавила юридический департамент компании. Завремя работы приняла участие в проекте по созданию стратегического альянса с компанией Yum! International для развития бренда «Ростик’с- KFC» на территории стран СНГ В течение 2006 и 2007 гг. работала над выходом компании «Росинтер Ресторантс Холдинг» на IPO (первоначальное публичное размещение акций). В сентябре 2007 г. Светлана создала и возглавила новый департамент компании - управление по франчайзингу. В декабре 2007 г. завершила проект по созданию совместного предприятия с компанией Whitbread по эксклюзивному развитию кофеен Costa Coffee в России, Украине и Беларуси и далее принимала участие в проекте в качестве члена Совета директоров совместного предприятия. За время работы Светланы в должности руководителя управления по франчайзингу количество франчайзинговых предприятий, работающих под товарными знаками «IL Патио» и «Планета Суши», увеличилось с 44 до 125, расположенных в 24 городах пяти стран мира.

В 2011 г. Светлана завершила сотрудничество с «Росинтер Ресторантс». В настоящее время она возглавляет компанию BRTG, специализирующуюся на предоставлении профессиональных услуг в области франчайзинга, является советником Российской ассоциации франчайзинга по международным отношениям и читает курс лекций по франчайзингу специализации «Менеджмент в ресторанном бизнесе и клубной индустрии» в бизнес-школе RMA.

Калькулятор партнерства

Следующий этап - определить коммерческие условия сотрудничества по франчайзингу. На практике существуют разные подходы: одни назначают довольно большой первоначальный (вступительный) взнос и довольствуются небольшим размером периодических платежей (роялти), которые могут выражаться и в процентах от оборота, и в виде фиксированного платежа (или комбинации того и другого); другие устанавливают небольшой взнос и сравнительно высокий размер роялти. Третий используемый вариант- сделать небольшими и взнос, и роялти и зарабатывать на поставках. Какую схему использовать, каждая компания решает самостоятельно. На мой взгляд, самая оптимальная комбинация та, где основной доход франчайзер получает в виде периодически выплачиваемых роялти, исчисляемых как процент от реализации франчайзи. В этом случае франчайзи понимает, что франчайзер так же заинтересован в повышении выручки, как и он сам. В систему, где периодический доход франчайзера напрямую зависит от показателей работы предприятия франчайзи, уже встроен механизм кооперации.

Как же рассчитать оптимальный размер выплат? Общие принципы таковы: паушальный взнос должен компенсировать расходы франчайзера на стартап бизнеса франчайзи, поскольку на этапе открытия сотрудники франчайзера обычно осуществляют осмотр помещения, проводят исследование рынка, мониторинг строительства ресторана, обучают персонал, при этом франчайзер должен иметь какую-то маржу. По рекомендациям Британской ассоциации франчайзинга (BFA), паушальный взнос должен составлять от 5 до 7% общей суммы инвестиций франчайзи в открытие одной точки, однако практика внесла свои коррективы, и сегодня рекомендуемый уровень установлен в рамках 10-15%. Этот взнос, как правило, взимается за каждый ресторан, который открывает франчайзи. Что касается роялти, то сегодня его размер колеблется от 0 до 12%. Важно помнить и то, что, когда вы вставляете эти показатели в финансовую модель, бизнес должен остаться интересным для франчайзи. Таким образом, бизнес должен позволять не только выплачивать ежемесячные платежи франчайзеру, но и зарабатывать франчайзи.

Франчайзеров часто волнует вопрос, как контролировать выручку франчайзи. На мой взгляд, самое главное - создать ценность системы для франчайзи: если партнеру не будет экономической выгоды показывать ложные результаты, поскольку он может потерять предоставленные ему права, он не станет этого делать. На практике в качестве контроля вводят единую кассовую систему, опрашивают поставщиков ключевых продуктов, проводят сравнение с собственными аналогичными ресторанами, проводят аудит.

Продвижение и отбор франчайзи

После того как франчайзинговое предложение сформировано, нужно заняться его продвижением. Каналов много: участие в специализированных выставках, конференциях, рекламные объявления. Однако при этом не стоит забывать, что самый главный канал информирования о вашей концепции - ваш ресторан. Если человек подумывает о приобретении вашей франшизы, он обязательно зайдет к вам в гости. И если его не встретят или подадут ему некачественное блюдо, о партнерстве можно забыть. Так что лучший способ продвижения франшизы - стабильно высокое качество в ваших ресторанах.

Понятно, что передавать свой бренд в пользование следует далеко не каждому. Универсальных критериев отбора партнеров не существует, для каждого франчайзера они свои. Например, Dunkin’ Donuts требует от своих партнеров опыта работы в ресторанном бизнесе, а для Subway, наоборот, важно его отсутствие. Часто франчайзеры смотрят, есть ли у соискателя опыт ведения собственного бизнеса, что позволяет понять, может ли человек сам управлять делом или его нужно «нянчить». Раньше аргументом в пользу партнера было наличие недвижимости, однако сейчас многие понимают, что люди с недвижимостью могут быть плохими кандидатами: часто их главная цель заполнить свое помещение, хотя оно может быть непригодным под предприятие общепита. Также важно, чтобы кандидат был психологически готов к партнерству. Очень многие франчайзеры изучают прошлое кандидата. Кстати, чем тщательнее проверяется кандидат, тем лучше он сам к этому относится: это означает, что франчайзер осуществляет отбор продуманно и люди, которые работают во франчайзинговой системе, не нанесут ей вреда.

Франчайзеров часто беспокоит, как «заставить» франчайзи строго соблюдать стандарты. На мой взгляд, франчайзи всегда будет придерживаться правил, если он четко понимает, какую пользу от этого получит, и если нет экономической выгоды их нарушать. Например, никому в голову не придет менять рецептуру «Биг Мака» во франчайзинговом «Макдоналдсе». Хотя, казалось бы, мясо можно найти и дешевле. В целом, на мой взгляд, если уж вы заплатили за франшизу, по крайней мере нелогично не следовать стандартам и полностью изменять принципы работы. Ведь именно за эту концепцию и за эти стандарты работы вы отдали свои собственные деньги.

И наконец, как сделать так, чтобы франчайзи оставались в системе и у них не возникало мысли открыться с вашей концепцией под другой вывеской? Для этого нужно, чтобы ваше партнерство приносило им прибыль и при этом сохранялись очевидные плюсы франчайзинга: франчайзер развивал бренд, давал низкие цены от поставщиков, оказывал поддержку в виде постоянного совершенствования стандартов, снижения операционных затрат. Замечу, что при этом франчайзер не должен брать на себя операционное управление бизнесом франчайзи, но должен быть готов разбираться в сложных ситуациях и давать рекомендации по их исправлению.

«Источник: FoodService №4 2013 г.»

Этой новостью можно поделиться в соц. сетях: