Истина в квадранте

Что представляет собой правильное меню ресторана? Бывает, что хочется объять необъятное и запихнуть в меню как можно больше блюд. Вот и превращается ассортимент в смесь бульдога с носорогом. Теряется концепция ресторана, у поваров пухнет голова от количества ТТК, невостребованные продукты портятся на складе, а гость шокирован и запутан предложением заведения. Задача, связанная с формированием ассортимента, непроста, но решаема. Необходимо разработать, используя минимум продуктов, гармоничное меню, которое в полной мере удовлетворит потребности гостей ресторана и принесет максимальную выгоду ресторатору.

Логика предложения как реакции на спрос подчиняется по сути двум глобальным целям - удовлетворению потребностей гостей и предоставлению возможности выбора в рамках удовлетворяемых потребностей. Масштаб предложения с точки зрения этих целей определяется шириной и глубиной ассортимента ресторана. Ширина ассортимента определяется числом продуктовых групп в меню кафе, бара или ресторана, привязанным к тем потребностям, которые мы стремимся удовлетворить максимально полно. Количество продуктов, представленных в этих группах, указывает на глубину ассортимента с конечным богатством выбора позиций для удовлетворения той или иной потребности (таблица 1).

Отвечая на вопрос: «Как же создать такое гармоничное меню?», попробуем для начала понять последовательность действий в процессе формирования ассортимента. Нередко рестораторы не уделяют достаточного внимания важной стадии этой работы - анализу структуры и динамики продаж, а то и вовсе пренебрегают ей, ориентируясь исключительно на ощущения и наблюдения. В итоге, потратив время и силы своих специалистов и запустив новые блюда и напитки в продажу, удивляются посредственным результатам продаж. Избежать этого можно благодаря правильно построенной работе по созданию и/или корректировке меню, начинающейся с тщательного анализа продаж за предшествующие периоды через призму оценки эффективности меню. Именно на основании выводов, сделанных в результате анализа, необходимо планировать дальнейшие действия по разработке новых продуктов, модификации существующих блюд и напитков. Более того, работа с меню начинается с процедуры анализа и ею же заканчивается.

В общем виде схема работы по управлению ассортиментом ресторана циклична и может выглядеть так, как показано на рис. 1.

В 80-х гг. XX века на Западе для целей анализа эффективности продаж в структуре меню было разработано некоторое количество моделей. Наиболее популярной из них является метод меню-инжиниринга, предложенный в 1982 г. американскими консультантами Майклом Касанавой и Дональдом Смитом. Построенная по принципу портфельного анализа на основе популярной матрицы BCG (матрица Boston Consulting Group - один из наиболее известных методов анализа портфеля продуктов компании. - Прим. ред.), данная модель предлагает рассматривать в качестве ключевых параметров эффективности продаж номенклатурных позиций их долю в общем объеме реализации в натуральном выражении и маржинальность каждого блюда или напитка в абсолютном выражении. Рассмотрим эту модель подробнее, взяв для примера произвольные исходные данные, представленные в таблице 2.

В случае использования модели Касанавы-Смита нас интересуют цифры в столбцах (l) и (6). При этом данные объема реализации необходимо представить в относительном выражении - в виде доли каждого блюда в общем объеме.

В результате построения модели (рис. 2) блюда распределились у нас по различным квадрантам, характеризующим их перспективность или бесперспективность с точки зрения наличия в ассортименте ресторана. Таким образом, в зависимости от попадания блюд в ту или иную часть диаграммы мы можем принять определенные решения относительно дальнейшей судьбы блюд, следуя логике, показанной на схеме «Дешифровка модели Касанавы-Смита».

Исходя из интерпретации модели Касанавы-Смита, с салатами из нашего примера надо поступить следующим образом:

• винегрет - исключить из меню;
• «Цезарь» - поддерживать спрос и качество на существующем уровне;
• «Столичный» - рассмотреть возможность увеличения цены или уменьшения себестоимости, например, за счет сокращения порции;
• студень - стимулировать спрос посредством специального предложе¬ния или небольшого увеличения цены.

Яков Пак - ресторанный маркетолог-консультант, эксперт Ассоциации предприятий общественного питания Санкт-Петербурга. Окончил исторический факультет Российского государственного педагогического университета (Санкт-Петербург), изучал маркетинг в Государственной академии управления (Москва) и Высшей школе экономики (Нидерланды). В 2000-2004 гг. работал директором по маркетингу сети кофеен «Идеальная чашка». В 2004-2005 гг. руководил отделом трейд-маркетинга в ГК «Связной». С 2005 по 2009 г. возглавлял департамент экономики и маркетинга в сети ресторанов «Две палочки». С 2009 г. занимается консалтингом в области ресторанного бизнеса и ритейла. В 2012 г. вместе с партнерами создал ресторанную консалтинговую компанию - товарищество рестораторов UnoDosTres. Сотрудничает с различными ресторанными компаниями: «Две палочки», «Идеальная чашка», «Шоколадница», «Чайная ложка», БПБ и др. Преподает маркетинг в RMA (ГУУ, Москва).

К преимуществам метода меню-инжиниринга можно отнести тот факт, что он демонстрирует ресторатору наглядную картину с положением дел в ассортименте его ресторана с точки зрения эффективности продаж, учитывает фактор популярности, востребованности блюд гостями и одновременно маржинальную выгоду от реализации каждого блюда. Однако из нашего поля зрения выпадает важный аспект, связанный с оценкой удельной валовой маржи, которую дает блюдо. Между тем именно валовой эффект в денежном выражении является для предприятия главным мерилом экономического успеха. В связи с этим более правильным будет анализировать структуру продаж в трех измерениях, учитывая фактор спроса, индивидуальной маржи и валового маржинального эффекта в стоимостном выражении. В нашей интерпретации портфельный анализ будет выглядеть так, как показано на рис. 3. Как мы видим, картина получилась несколько иной. Ключевыми параметрами в этой модели являются спрос и валовая маржа, а дополнительным фактором - значение маржи каждого блюда. Значение положения блюд в различных квадрантах показано на схеме «Дешифровка модели ВВМС».

Наиболее опасным для ресторана является квадрант «Воздух», так как наличие блюд и напитков в этой части матрицы означает, что усилия предприятия в значительной степени фокусируются на производстве тех продуктов, которые уменьшают валовую маржу ресторана. Ресторатору необходимо уделить серьезное внимание именно этим позициям, а также тем блюдам и напиткам, которые находятся на границе с данным квадрантом или «стремятся» оказаться в нем, как в случае с салатом «Столичный» из нашего примера. Таким образом, положение дел с «темной лошадкой» в нашей модели ВВМС становится абсолютно прозрачным, и грамотный ресторатор осознает, что на такой «лошадке» далеко не уедешь. Кроме того, следует отметить, что решения ресторатора и в отношении других блюд будут несколько другими:

• винегрет - исключить из ассортимента, так как блюдо не имеет шансов существенно улучшить валовую маржу из-за низкой популярности и маленькой маржи;
• «Цезарь» - необходимо удерживать высокую маржинальность блюда;
• «Столичный» - существует опасность перехода блюда в непривлекательный квадрант. Необходимо рассмотреть ресурсы для увеличения маржинальности за счет модификации рецептуры. В случае невозможности увеличения маржи следует исключить из ассортимента, заменив его на новое похожее блюдо;
• студень - стимулировать спрос посредством специального предложения или репозиционирования в меню в более выгодном свете, так как это блюдо обладает довольно высокой маржей.

Итак, проделав определенную аналитическую работу и подойдя к этапу брифинга изменений ассортимента ресторана, мы можем определиться с дальнейшей программой действий, снабдив ею шеф-повара ресторана. При этом наша программа будет основана на выводах, проистекающих из анализа реальной картины спроса и экономики продаж ресторана. Попробуем понять, к чему приведут предполагаемые изменения нашего ассортимента исходя из рассматриваемого примера:

1. Ассортимент салатов сократится: из него исчезнет непопулярный и недостаточно прибыльный винегрет. Наша сырьевая матрица станет более компактной, и не придется закупать продукты, необходимые для приготовления винегрета, которые в основном лежат на складе из-за того, что винегрет не приходится готовить часто. Кроме того, ресторатор будет избавлен от необходимости наделять сотрудников ресторана навыками и знаниями, связанными с приготовлением малополезного в экономическом смысле винегрета и его наличием в меню.

2. Некоторый спрос, который приходился на винегрет, может перераспределиться в пользу более прибыльных салатов, что увеличит валовую маржу ресторана.

3. Модификация салата «Столичный» или его замена на более маржинальный салат со схожими вкусовыми характеристиками приведет к существенному улучшению валового маржинального эффекта.

4. Стимулирование спроса на студень и наращивание объемов его реализации в натуральном выражении естественным образом увеличат валовую маржинальную эффективность.

В итоге мы имеем все шансы получить гораздо более эффективную ассортиментную матрицу салатов, сфокусировавшись на производстве и продвижении наиболее прибыльных позиций.

«Источник: FoodService №8 2012 г.»

Этой новостью можно поделиться в соц. сетях: